Managers, ne laissez plus vos émotions au vestiaire !

1 – L'histoire de Phineas Gage

Employé des chemins de fer américains au XIXᵉ siècle, Phineas Gage est victime d'une explosion qui projette une barre de fer à travers son crâne. Sur le plan physique, il perd l'usage de son œil gauche, mais ne garde aucune autre séquelle. Ses proches observent en revanche un bouleversement de son comportement : il devient impulsif, instable, grossier, associable, et se montre incapable de prendre la moindre décision. La cause ? L'accident a détruit une partie de son lobe frontal gauche, région clé de la régulation des émotions.

Son cas a fourni l'une des premières preuves empiriques du rôle central du lobe frontal dans la gestion des émotions, le contrôle des impulsions et la prise de décision. Nos émotions pilotent nos actions : sans elles, impossible d'entreprendre quoi que ce soit.

2 – Quand la rationalité se heurte aux émotions

En France, nombreux sont encore les dirigeants qui préfèrent s'en remettre à la seule rationalité et mettent les émotions de côté, les leurs comme celles des autres, y voyant la marque irréfutable d'une vulnérabilité qu'ils ne s'avouent pas. Le résultat ? Un manager distant, perçu au mieux comme illisible, au pire comme insensible, qui installe au sein de son équipe une forme d'insécurité psychologique. À force d'ignorer les facteurs humains (frustrations, tensions sous-jacentes, résistance au changement), il risque de concevoir des solutions rationnelles, certes, mais inapplicables sur le terrain.

Pour autant, rationalité et émotions ne s'opposent pas : il s'agit juste de les associer avec discernement. La première permet de cadrer, d'objectiver, de mesurer et de décider ; l'émotion partagée, elle, inspire, motive et mobilise. En somme, les émotions sont une forme d'intelligence, non un obstacle à la raison.

3 – L'intelligence émotionnelle, compétence clé du leadership d'aujourd'hui

En 1990, dans la revue Imagination, Cognition and Personality, Peter Salovey et John Mayer proposent la première définition de l'intelligence émotionnelle : « la capacité à percevoir, comprendre et utiliser les émotions, pour guider la pensée et l'action ».

Dans l'environnement VICA (volatil, incertain, complexe et ambigu) qui est le nôtre, l'intelligence émotionnelle aide à clarifier, à rassurer, à donner du sens, à repérer les signaux faibles et à prendre de la hauteur.

Les leaders émotionnellement intelligents :

• Inspirent confiance ;

• Apaisent les tensions ;

• Prennent de meilleures décisions ;

• Créent des environnements psychologiquement sûrs.

Elle est donc indispensable. Et la bonne nouvelle, c'est qu'elle se développe.

4 – Comment développer son quotient émotionnel

Pour cultiver son quotient émotionnel, on peut s'inspirer des cinq piliers décrits par Daniel Goleman dans L'Intelligence émotionnelle : la conscience de soi, la maîtrise de soi, la motivation interne, l'empathie et les compétences sociales.

A – Travailler la conscience et la maîtrise de soi

Il s'agit d'identifier ses émotions en temps réel, d'en comprendre les déclencheurs et de mesurer leur influence sur ses pensées et ses comportements. Cette lucidité facilite ensuite la gestion des élans impulsifs, la maîtrise du stress et l'adaptation au changement, sans se laisser submerger.

B – Reconnaître sa vulnérabilité

Exprimer ses incertitudes de façon factuelle montre à son équipe que le doute a toute sa place. Il en va de même pour le droit à l'erreur : assumer une mauvaise décision renforce la sécurité psychologique des collaborateurs, puisque l'erreur devient acceptable et cesse d'être redoutée. L'idée centrale est de démontrer que les erreurs et les échecs ne sont pas des obstacles à la réussite, mais de véritables sources de progrès, à condition, bien sûr, de les traiter avec discernement. La persévérance et la résilience nourrissent ainsi la motivation interne.

C – Développer l'écoute active et l'empathie

Il s'agit de détecter, comprendre et prendre en compte les émotions, les besoins et les points de vue des autres pour ajuster ses propres réactions. Parfois, il suffit d'entendre la frustration ou l'inquiétude d'un collaborateur pour que les tensions retombent naturellement.

La reconnaissance est également essentielle. Intégrer le facteur humain dans le feedback permet de saluer non seulement les bons résultats, mais aussi l'effort et, parfois, la résilience dont le collaborateur a fait preuve dans sa mission.

D – Développer ses aptitudes sociales

Cela consiste à détecter les tensions naissantes, à désamorcer les désaccords avec tact et à négocier des solutions gagnant-gagnant. C'est aussi cultiver un leadership d'influence : inspirer, mobiliser et entraîner un groupe autour d'une vision commune, sans imposer ni manipuler. Il faut encourager la coopération et l'esprit d'équipe en instaurant un climat de confiance où chacun est invité à participer. Il faut enfin accompagner les transformations en comprenant les réticences émotionnelles des uns et des autres, et en facilitant leur adaptation.

5 – Comment le coaching aide-t-il à développer son quotient émotionnel ?

Le coaching est un levier puissant, car il offre un espace sécurisé et une démarche structurée pour transformer des concepts théoriques en habitudes comportementales.

En séance, le manager identifie ses schémas de pensée, ses biais cognitifs et ses mécanismes de défense, comme le refuge dans la rationalité ou la suppression des émotions.

À partir de situations réelles vécues sur le terrain, un travail sur les déclencheurs permet de repérer précisément les événements ou les attitudes qui provoquent stress ou fermeture émotionnelle. Il devient alors possible de mieux gérer ses réactions à chaud.

Le manager apprend aussi à nommer ses émotions avec un vocabulaire adapté au monde professionnel, sans verser dans l'affectif excessif ni dans la froideur.

Il expérimente ensuite de nouvelles postures (écouter sans interrompre, exprimer une incertitude, formuler un feedback) dans un cadre sans risque, avant de les appliquer au quotidien.

Enfin, entre deux séances, des engagements précis sont pris, et le retour d'expérience de la séance suivante permet d'ajuster l'approche en continu.

L’histoire de Phineas Gage nous le rappelle de façon saisissante : privé de ses émotions, l’homme perd bien plus que sa sensibilité, il perd sa capacité à décider et à agir. Il en va de même pour un dirigeant. Un leader qui met ses émotions de côté, au nom de la rationalité, se prive d’un outil de pilotage essentiel.

Dans un monde volatil, incertain, complexe et ambigu, la raison seule ne suffit plus. Ce sont l’écoute, l’empathie et la capacité à reconnaître ses propres failles qui permettent d’inspirer confiance, de fédérer et de transformer.

La bonne nouvelle est que l’intelligence émotionnelle n’est pas un don réservé à quelques-uns : elle s’entraîne, comme un muscle. Le coaching offre pour cela un cadre sûr, où l’on passe de la théorie à la pratique, séance après séance.

Alors, pour commencer : quelle émotion avez-vous ignorée cette semaine dans votre équipe, et que vous disait-elle ?